Nutzen glaubwürdig nachweisen. Viele Aus- und Weiterbildungsabteilungen stehen der Herausforderung gegenüber, ihren spezifischen Beitrag zum Unternehmenserfolg nachzuweisen. Wie kann der Erfolg in monetären Werten belegt werden? Wie kann der Trainingseffekt von anderen Einflussfaktoren isoliert werden? Die Aufgabe besteht darin, den „tatsächlichen Nutzen“ bei Trainings/Projekten/ Maßnahmen zu ermitteln, um den „Beweis“ ihres Erfolges anzutreten. Erst dann werden die Manager die Maßnahmen entsprechend würdigen, anerkennen und verstärkt investieren. Wie die Auswirkungskette Ihnen helfen kann die „Beweise“ anzutreten, ja sogar den Nutzen durch eine erfolgskritische Vorgehensweise optimieren kann, schildert Ihnen der Return on Investment (ROI)-Experte und Buchautor Dipl.-  Ing. Frank C. Schirmer, Geschäftsführer von Success Analytics.

Fallbeispiel

Eine Großbank verbuchte eine signifikante Steigerung im Bereich „Kunden-kredite“ im ersten Quartal. In einem Meeting wollte der Geschäftsführer von seinem Management wissen, wie diese Steigerung zustande kam.

• Der stellvertretende Geschäftsführer, der für die Kundenkredite verantwortlich ist, gab als Grund an, dass die zuständigen Abteilungen aggressiver am Markt auftreten. Diese neue Einstellung sei seiner Meinung nach für die Steigerung verantwortlich.
• Der Marketingleiter gab als Grund an, dass in dem entsprechenden Zeitraum eine neue Marketingkampagne initiiert wurde. Seiner Meinung nach waren neue und effektive Anzeigenplatzierungen für die Steigerung verantwortlich.
• Der Finanzvorstand sah den Grund bei den fallenden Zinssätzen. Im entsprechenden Quartal fiel der Zinssatz um 1 %, was seiner Meinung nach, mehr Kunden dazu  bringt, einen Kredit aufzunehmen. 
• Die Personalleiterin gab als Grund ein geändertes Prämiensystem für die Mitarbeiter an. Ein neues Bonussystem sah vor, dass Mitarbeiter, die seriöse Kunden an die Kreditabteilung vermitteln, einen Bonus bekamen. Aus Sicht der Personalleiterin ist das neue Bonusprogramm der Grund für die Steigerung.
• Die Personalentwicklungsleiterin gab an, dass das neue „Kundenkredit-Seminar“ für die Steigerung verantwortlich ist. Effektives Training und Aufbau von Vertriebskompetenzen steigern ihrer Meinung nach das Kreditvolumen.

All diese Vorschläge/Meinungen lieferten dem Geschäftsführer der Bank keine genauen Angaben, wer oder was genau die Steigerung verursacht hat. War es einer oder mehrere dieser Faktoren? Welchen Beitrag leistete jeder dieser Faktoren und wo haben sich die Investitionen gelohnt? Wie kann der Geschäftsführer zukünftig fundiertere Entscheidungen für seine Investitionen treffen? 

Kennen Sie solche Situationen in Ihrer Organisation? Können die Faktoren nicht ermittelt werden, kann auch eine Maßnahme nicht effektiv gesteuert werden. Zukünftige Investitionen werden dann schnell in Frage gestellt. Für die Personalentwicklung heißt das: Kann der Trainingsnutzen für das Management/den Auftraggeber nicht nachgewiesen werden, kann die Maßnahme schnell als „Incentives“ gesehen werden. Kann ein Zusammenhang zwischen den Trainingsergebnissen und den Geschäftsergebnissen nicht ermittelt werden, besteht die Gefahr, dass das Budget gekürzt oder ganz gestrichen wird. Die Herausforderung besteht darin, einen glaubwürdigen – von anderen Einflussfaktoren isolierten – monetären Nutzen durch das Training nachzuweisen.

Glaubwürdigen – von anderen Einflussfaktoren isolierten – monetären Trainingsnutzen nachweisen

Der Zusammenhang zwischen Training und Geschäftskennzahlen, zwischen Ursache und Wirkung ist manchmal verwirrend und schwierig zu ermitteln. Erfahrungen aus jährlich über 5.000 Auswirkungsstudien (Impact-Studien) beweisen, dass er dennoch mit einer akzeptablen Genauigkeit ermittelt / analysiert werden kann. Der Kern dabei ist die Isolierung der Trainingseffekte. Die Grafik 1 zeigt die Auswirkungskette von Trainingsmaßnahmen auf die Geschäftsergebnisse bezogen auf die 5 weltweit anerkannten Evaluationsstufen (nach Kirkpatrick und Philips). 

Die Stufe 5 – der Return on Investment wird berechnet zu (Nutzen – Kosten) * 100/ Kosten. Die Stufe 5 ergibt sich also durch eine einfache Formel aus der Stufe 4 (Geschäftsergebnisse) im Verhältnis zu den investierten Kosten. Zur Verbesserung der Geschäftsergebnisse (Stufe 4) wird eine messbare Anwendung am Arbeitsplatz (Stufe 3) notwendig. Dies wiederum erfordert ein Erlernen neuer Kompetenzen (Stufe 2). Diese Logik selbst beweist aber noch keine direkte Verbindung zum Training. Die Isolierung der Trainingseffekte ist notwendig, um diesen Beweis anzutreten. Wie viel Anteil hatte das Training an den Geschäftsergebnissen? Nicht immer einfach, doch es gibt pragmatische Lösungen. 

„Wer unterstützt Schulungen, deren Wert nicht nachgewiesen werden kann?“ Dr. Phillips

Viele Organisationen ermitteln die Stufe 1 und die Stufe 3 ohne die Stufe 2 zu berücksichtigen. Diese Organisationen können so nicht den „Beweis“  antreten, dass der Lerntransfer aufgrund eines Wissenszuwachs stattgefunden hat: Welchen Beitrag hat das Training zum Lerntransfer beigetragen? Diese bzw. die Frage „welchen Nutzen hat der Lerntransfer für das Unternehmen gebracht?“ lassen sich nicht beantworten. Insbesondere die letztere Frage ist aber essentiell für das Management bzw. die Auftraggeber, um fundierte Investitionsentscheidungen zu treffen. Bei welchen Geschäftszielen kann die Weiterbildung welchen monetären Beitrag leisten? Die Geschäftsführung denkt und handelt in Nutzen bzw. in „ROI“ (Stufe 5). Zahlen, wie „90 % der Teilnehmer waren zufrieden“ oder „80 % der Führungskräfte sind mit den Maßnahmen zufrieden“, helfen nur bedingt weiter. Um die „gleiche Sprache“ wie die Auftraggeber zu sprechen, sollten entsprechende Evaluations-Kompetenzen in der Aus- und  Weiterbildung entwickelt werden.

Ohne diese „Beweise“ in der Auswirkungskette ist es folglich unmöglich die Trainingseffekte glaubhaft zu isolieren und somit den Nutzen durch das Training darzustellen. Studien anderer Organisation oder Universitäten helfen da auch nicht wirklich weiter, da sie von anderen Voraussetzungen ausgehen und nur sehr bedingt auf Ihre Ausgangssituationen und Zielsetzungen anzuwenden sind. 

Dieser Zusammenhang wurde bereits vor über 30 Jahren erkannt – der ROI-Prozess* von Dr. Phillips entstand. Zu diesem Qualitäts- und Prozessverbesserungsprozess erhalten Sie nähere Information in unserem Artikel „Evaluation Excellence – Der ROI-Prozess^TM“.